第二百二十八章 筹备粮草,积极备战(2/3)

而是要唤起现有互联网用户的电子消费习惯，激发他们的消费需求！

这才是对于易趣而言，最重要的战略目标！

在前世，

曾亲眼目睹阿里、京东，甚至拼多多等电商一路崛起的隋波。

拥有着比现在这个世界上所有的人，更远的目光，和更坚定的信心！

电商平台所具备的优势，和发展的步伐。

是那些传统零售连锁企业们，无论如何也阻挡不了的！

…………

隋波想定之后，做了决断。

干！

不仅要干，还要干的漂亮！

要多管齐下，一次就攻下山头！

每逢大战，必先筹备粮草，整顿军备……

虽然说易趣现在账上还有7亿多美金的现金储备。

而且这50亿的订单中，除了格力的10亿，是真金白银花出去了。

其他40亿都是定金+账期的方式，完全可以靠销售回款。

但与此同时，

物流人员、仓库（大家电仓）、交通工具（车辆）等投资额也很大，而且还要保证公司的正常运营，技术方面还要大规模增加服务器（服务器3年折旧，投资规模很大）。

还是要再多募集一些资金来备战。

进入2004年后，随着易趣业绩不断增长，易趣的股价也水涨船高。

到2004年5月的现在，易趣的股价已经达到了152.65美元。

由于易趣的总股本并不多，在之前增发了1000万股后，总股本才刚刚9320万股（ads）。

外面的流通股少，股价偏高，交易量不够活跃，也影响了易趣股价的进一步提升。

隋波想，干脆进行一次拆股，然后再增发一次。

这样，一方面能拉动股价，另一方面，也能募集到足够的弹药了！

内部准备“618大促”的各项工作，宋健、李欣、黄海、王峰、张勇等人，就可以全权负责。

而外部的工作，就是隋波和张奕的了。

他找来张奕，商量了两件事：

第一，易趣的拆股和增发计划。

第二，投资或者收购永乐、大中等线下家电连锁企业的计划。

张奕已经习惯了，隋波各种突如其来的“奇思妙想”。

而且自从转任cso，负责筹建战略发展部和投资并购部后，他也想搞几个大项目。

而线下渠道的收购，显然是高难度的项目！

很和他的胃口。

作为最早进入中国的国际投行，高盛有着丰富的在国内私募股权投资的经验。

在来易趣之前，张奕本来就是高盛亚太区里，主管操作对内地传统企业投资和并购重组业务的董事总经理，这一套东西他最拿手。

怎么谈判，怎么估值，怎么通过商务部的审批……，他都门清。

当下就有点摩拳擦掌，跃跃欲试。

“波总，如果按照你的想法，我也建议，首先把目标放在永乐。

第一，永乐是排名第三的家电连锁企业，业绩出色，运营水平高，基本面更好。

第二，永乐对扩张的yù_wàng更强烈，对资金的需求也更迫切，有利于我们进入。

同时，永乐主要的门店都在江浙沪区域。

我认为作为补充，还可以在华北、西南、西北等区域，投资或者收购一些小的零售连锁企业。

据我了解，现在随着国美和苏宁等公司的扩张压迫，这些区域性的小型零售连锁企业，经营压力都很大，有一些被国美收购了，有一些也在联盟联合，准备结阵对抗国美。

我们投资进去，做一些线上线下的合作，同时也能帮他们对抗那些巨头，他们肯定是欢迎的。

我们现在既然准备和国美对上了。

并购战线也是一条战线，可以打乱他们的战略规划和发展节奏，从侧面策应线上渠道。”

隋波点点头：

“这块我了解的不多，你可以做个具体的方案给我。

如果有好的目标，我觉得可以做！”

随后他又想起了一件事：

“对了，joe，我听说亚马逊现在正在准备学沃尔玛，搞自有品牌的产品。

你觉得，如果收购一些国内或者国际的二三线家电品牌，以自有品牌的方式，在线上销售，这个策略怎么样？”

张奕琢磨了一下：

“难度比较高！

主要是这就涉及到具体的生产制造和运营了，这方面我们没有经验……

另外，这也需要易趣品牌建立足够的用户认知和信任度。

恐怕不是一时半会能达到目的的……

我的建议，暂时不要太冒进，咱们一步步慢慢来！”

隋波一想也是，

这和收购渠道还不是一回事，线下零售连锁和电商，还都属于零售业。

而涉及到实体经济和生产制造，的确比较复杂。

易趣体系内，现在也没有合适的人才和基因。

“行，这件事我们都再想想……，不过我觉得，未来这也是电商平台一个发展的方向。”

张奕点头：“是的，沃尔玛就是一个非常成功的案例。”

他安慰隋波道：

“波总，沃尔玛已经成立40多年了，易趣才刚刚成立6年，我们还需要时间。”

隋波点头应是。

是啊，不要急，稳扎稳打。

现在才2004年，一切都来得及……

…………

美国东部时间5月10日9:30(帝都时间5月10日21:30)消息，

易趣(nah)今日正