第二百一十一章 OKR和智库(1/3)

如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。

隋波当然很清楚，自己目的地在哪里：

带领易趣成为一家伟大的互联网公司；

推动和引领中国互联网产业发展，屹立于全球数字经济巅峰；

为中国的大国崛起和民族复兴，在新经济领域做出贡献！

但是，靠隋波一个人，是无法达成这个“伟大”目标的……

他需要他的伙伴——管理团队，甚至公司的每一个人，都能和他一样，清楚的知道目的地在哪里。

并且，发自内心的愿意和他一起并肩作战，达成目标。

这就是公司管理的本质和核心！

使命、愿景、价值观，这些其实都是为达成目标而服务的……

再具象化一些：

公司文化，就是一系列使命、愿景、价值观的体现，也是公司中行事的准则。

目标不是凭空达成的。

怎么凝聚组织里的所有人，去向着共同目标前进，努力奋斗？

这就需要公司的领导者，创建一种积极向上且强有力的文化。

在商业中，

离心离德不是个抽象的哲学问题，而是切实存在的问题……

实际上，德勤做的一项管理和领导力的调研结果显示：

“留住和提升员工敬业度，是公司领导者第二关注的问题，其重要性仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战！”

而研究发现，

明确的目标和积极向上的文化，是激励员工和提高工作满意度的重要因素。

坚持公司文化价值观的员工，在各种相似的条件下，会表现出一致的行为。

这不仅可以帮助公司提高效率，快速的做出可靠的决策。

并使得公司中的员工，都能够将个人的目标和公司的大目标融合，清晰的知道自己应该做什么，怎么做。

所以，从公司管理的重要程度层级上来看：

第一层，是确定一个最高的目标；

这将是一个公司的立身之本，也是公司存在的意义。

就像隋波之前给易趣定的目标是：

“成为全球最伟大的互联网公司”。

第二层，是建立能够去往这个目标的使命、愿景、价值观（企业文化）；

怎么成为全球最伟大的互联网公司呢？

那就是“改变世界”、“让世界更简单、更有趣”。

要做到改变世界，易趣选择的文化价值体系就是易趣七德：

“用户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、创新、开放”。

这就是易趣公司一切工作的行为准则！

第三层，制定战略和策略；

有了目标和文化，这才能在目标和文化的框架内，制定公司的长期、中期战略和策略。

事实上，战略和策略是和目标息息相关的，是为了达成阶段性目标的具体执行方案。

第四层，则是建立行之有效的管理体系。

管理体系的实质作用，是“承上启下”。

承上：将公司上层建筑的愿景、战略、策略具象化；

启下：来指导具体的工作，也就是项目、任务的制定和执行。

第五层，才是确定具体的项目和任务；

也就是为了达到某个阶段性目标，战略，所需要做的具体工作，如项目、产品、技术、市场……等等。

这些大家平时觉得，公司最主要的事项，其实都是战术层面的措施！

这五个层级，就像一个金字塔一样。

构成了一家公司最核心的管理体制，也是一切工作的本源！

隋波作为易趣系这艘已经越来越庞大的“战舰”的掌舵人。

他需要考虑的，就是这五个层次的问题。

确定目标，创建文化，制定战略，建立管理体系、批准项目和任务！

……

在创业这几年里，隋波基本上还是模仿为主。

他前世只是个普通的互联网“中层”管理者，只是做具体执行工作，还没有到考虑前四个上层建筑的层次。

所以在创业之初，他更多的是在“copy”前世的阿里、腾讯等巨头公司的管理模式。

价值观和运营抄了阿里的；组织架构和产品抄了腾讯的；

技术和市场营销策略，则抄了百度的……

也算隋波运气好。

在97年时，国内各个阶层对互联网的了解都非常浅薄，甚至惘然无知。

就连美国，也是在摸索中前行……

虽然像ib巨头公司，都有着成熟的管理体系和文化。

但整个世界，都还对互联网时代的一切，感到陌生……

易趣崛起于帝都。

依托着帝大、水木、人大等国内顶级学府的人才资源，又有隋波这个乱入的“bug”，提前将十多年后，比较成熟的互联网公司管理方法用上了。

结果，易趣也因此焕发出了蓬勃的生机。

抓住了时代的机遇，获得的令外界所有人都惊讶的成功。

但就像之前，隋波决定去硅谷的问题一样。

当易趣发展到今天的规模，隋波已经不能靠“老本”来管理易趣了。

一方面，国内外的众多未来的“巨头”们已经纷纷出现，并且逐渐成长、成熟起来。

市场竞争日益激烈，更考究公司在管理方面的细节，团队的创新力和执行力。

另一方面，面对时代的机遇和巨大的空白市场。

隋波没有控制住自己，涉足的业务太多了！

像电商、搜索、社交这样的核心业务，其