第二百一十一章 OKR和智库(3/3)

当他发现okr管理法已经在硅谷一些公司中应用时，第一时间就和okr的著名推动者，kle的天使投资人，约翰·杜尔（johndoerr）取得了联系。

深入的和约翰探讨了okr管理方法的核心和理念。

就像之前隋波思考的那样……

拆分后，易趣作为电商平台，将会是运营驱动的商业模式，线上+线下的电子商务，可以量化的交易额和销售指标，这些都是现行的kpi制度比较适应的。

但是像百度这样的搜索平台，是典型的技术驱动型公司！

就像google一样，商业化更多的只是为了保证公司运营和提供技术研发资金……

百度的发展方向和公司文化，应该是不断在技术上进行创新。

通过搜索引擎来积累数据，从而对大数据、深度学习、ai人工智能等未来的核心领域不断进军！

换而言之，百度在易趣体系中，承担着技术引领者的重任。

这时，kpi这种传统的业绩考核的管理方式，就不太适用了……

okr管理方法，就是最佳的选择！

至于易信（新易迅）。

隋波将其定位为未来承担文化、娱乐、传媒功能的社交平台。

就像腾讯前世时，正在以“资本+内容”，ip孵化的方式，悄无声息的向“网络迪斯尼”的方向发展一样。

隋波认为，易迅未来的发展方向，将是对海外进行中国软实力和文化输出的核心平台！

不过因为易信和腾讯两家公司刚刚合并。

隋波需要先处理好，两家合并过程中的文化、管理体系，尤其是人员方面的融合。

在小马哥这个不确定因素依然存在的时候，他不准备对易信有大的动作。

等到年底新易迅上市后。

看小马是走是留，再进一步做组织架构的整合！

不过，由于文化娱乐等内容业务的特点，新易迅的管理方式上，可能需要结合okr和kpi两种方式。

甚至还需要引入比较严格的审核制度……

到了一定的规模，这也是很敏感的领域啊！

…………

文化、制度是一方面。

隋波为了进一步弥补自己的能力，提高易趣系未来发展的上限。

除了通过okr驱动自下而上的创新、目标与关键结果管理外……

他还准备组建一个智库！

其实在前世，那些巨头公司都有属于自己的智库（智囊团）。

阿里最早有“参谋部”，参谋长就是曾鸣。

后来更是搞了阿里学术委员会，罗汉堂等，邀请全球社会科学家和实践者，研究数字技术对经济和社会的影响。

腾讯也有“腾讯研究院”。

腾讯的这个研究院，并不像google、微软、百度等公司的研究院，主要做技术研发，而是做社会科学研究。

像什么法律研究中心、产业与经济研究中心、社会研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、专利与创新研究中心、“互联网+”创新中心等。

围绕互联网法律、公共政策、互联网经济、大数据等研究方向，与国内外研究机构、智库开展多元化的合作。

这些智库邀请的专家们，其实就是老马和小马哥的智囊团！

在做一些重大决策时，为他们提供更广泛和更高层面的视野和建议。

隋波准备在控股公司（星河控股）层面，组建两个机构。

第一是将之前的“战略决策委员会”升级为“合伙人会议”。

这个合伙人会议，他借鉴了老马前世的合伙人制度，将采用“合伙人+委员会”的模式。

一方面，把更多的优秀人才提拔到决策层，来充分发挥他们的智慧和才能。

另一方面，也不至于在拆分后，削弱集团层面对各公司的控制力！

拆分和授权，只是出于业务和大环境考虑。

隋波想要建立一家在全球有影响力的巨头集团，就必须整合所有的力量。

不可能真正允许他们，太过“独立”的发展。

此外，隋波准备筹建星河控股“顾问委员会”！

这个“顾问委员会”，主要邀请国内的一些经济学家和管理学的专家，比如帝大光华、水木经管学院、长江、中欧等商学院的教授，担任顾问。

一方面，请他们对易趣系的公司进行调研和诊脉，帮助易趣梳理管理上的问题。

同时，隋波也可以在这个过程中，挑选一些合适的人选，成为自己的智囊团。

另一方面，也是扩充自己在国内学术领域的人脉资源。

不要小看这些专家，他们的影响力可是直入府院的！

而且这些人大多桃李满天下，在国内的话语权极大。

光是他们的声望和学生弟子，就能够帮助易趣系在国内获得更多的资源和合作伙伴了……

当然，这个顾问也不是那么好请的。

隋波估计，还要借助帝大的资源来办。

为了迎接未来的挑战和发展机遇。

隋波现在也算是殚精竭虑，做好了一切准备……